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Jeanne
est adjointe dans un collège dont
le Principal - c'est le nom officiel - est
aussi une femme. Elle nous parle de sa
difficulté relationnelle avec elle,
difficulté à trouver sa
place, à faire son territoire. Ses
prérogatives sont de plus en plus
amputées. Pourtant, son Principal
lui dit sa confiance et sa sympathie. "
C'est de plus en plus stressant, je me
sens menacée dans mon image
vis-à-vis des collègues,
j'en rêve la nuit, je fais de moins
en moins de choses et du coup elle
s'approprie les dossiers les plus
intéressants ". Une première
expérience d'adjointe avec un homme
s'était bien passée.
Plusieurs pistes de compréhension
s'ouvrent, autour de la rivalité
fraternelle ou avec sa mère. " Elle
me fait de l'ombre " dit-elle en parlant
de cette collègue. J'opte
pour rester sur ce qui se passe dans cet
espace où Jeanne se trouve avec ses
pairs et avec moi-même et en me
déplaçant -avec son accord -
je lui fais de l'ombre. Je lui propose de
faire varier cette distance
elle-même, et nous observons que
plus nous sommes proches, plus l'ombre est
grande. Elle découvre aussi que
cette ombre menaçante a ses
avantages puisqu'elle lui permet de ne pas
être trop exposée aux
jugements. J'invite Jeanne à
explorer d'autres possibilités :
c'est ma chaise vide en face d'elle
qu'elle va s'approprier pour sa plus
grande satisfaction ! J'insiste sur le
fait que je n'avais pas exclu cette
hypothèse et que je lui
déléguais volontiers un
temps d'animation et…. ma chaise
provisoirement. Son plaisir a disparu
puisque la place n'est plus à
prendre ! A la
fin de l'année, Jeanne nous annonce
qu'elle a obtenu sa mutation pour un poste
de Principal où elle est sûre
d'assurer sa place légale.
Ces perturbations
sont
liées: - au
temps : de préférence
celui qui manque ! -
à l'espace : comment prendre
ma place ? - aux
pressions de l'environnement : les
élèves, les parents, les
collaborateurs, les syndicats, le patron
ou l'adjoint, les casseurs, les media et
L'Administration ! - aux
décalages entre les valeurs
personnelles et celles qui peuvent
traverser le système ou une simple
circulaire. - aux
messages paradoxaux : soyez efficaces
comme des chefs d'entreprise et au nom de
l'égalité, n'oubliez
personne… -
à l'ombre des inspecteurs et du
supérieur hiérarchique,
le Recteur, le Ministre… -
à l'image de soi :
être à la hauteur (de qui ou
de quoi? ), craint, respecté, et
pour les plus inconscients, être
aimés ! -
à la difficulté de vivre
les changements et pour les nouveaux,
d'assumer cette nouvelle " casquette " qui
fait quitter l'espace des " pairs "
enseignants. - aux
résurgences du passé
particulièrement riches dans le
corps des inspecteurs et notamment des
situations inachevées. - plus
rarement, heureusement, à des
situations extrêmes de violences
physiques pouvant conduire à des
suites judiciaires au mieux, à des
décès, au pire. Nous
n'évoquerons sur ce dernier point
que des réflexions
générales. Compte tenu de
leur caractère exceptionnel, il
serait impossible en effet, de garder
l'anonymat sur des affaires de suicide,
pédophilie ou de meurtre à
caractère local. Si l'on sait qu'un
tiers des personnels de direction a choisi
ce métier par goût pour le
management, un tiers pour évoluer
dans sa carrière et un tiers pour
quitter les conflits dans sa classe, il
n'est pas étonnant que sur les
échelles de stress, ils se situent
dans les " barreaux " les plus
exposés, ces motivations se
cumulant la plupart du temps et se
confrontant le plus souvent à un
décalage important avec la
représentation du
métier. La "
brûlure de l'idéal ",
pour reprendre une expression de l'ouvrage
" Le coût de l'excellence "
est au bout du chemin… Le coaching peut
être un moyen de trouver cette
aide. L'expérience dont
je me propose de retracer l'origine, le cadre, le
fonctionnement et les
résultats a vu le jour dans
l'académie de Reims et s'est étendue
sur deux années Elle
est issue de la rencontre de plusieurs
observations : -
le constat fait par la directrice des
ressources humaines de la solitude des
chefs d'établissement au sortir de
leur formation de l'École des
cadres, et de leur difficulté
à trouver un lieu
ultérieurement, au cours de leur
carrière, pour partager
interrogations, échecs ou
expériences ; -le
plaisir et l'intérêt
manifestés par eux dans les
nombreux stages de formation à la
relation ou à la communication
inter catégoriels que j'ai eu
l'occasion d'animer avec mon équipe
; -
l'investissement de ces chefs
d'établissement dans des stages de
formation continue qui leur étaient
proposés sur les thèmes du
management, de la gestion des conflits, de
la conduite de réunion, de la
médiation, de la gestion du stress,
soit au sortir de leur formation soit dans
le cadre de leur formation
continue. 1 - Les
objectifs Ils
sont issus de mes observations dans les
stages de formation et des rencontres
individuelles qui s'ensuivirent et peuvent
se regrouper sous quelques points
: -
permettre l'écoute et
l'expression des difficultés de la
vie professionnelle, avec les
collaborateurs, les enseignants, les
élèves, les parents, les
partenaires de l'Éducation
nationale ; -
aider à l'élargissement
des solutions utilisées jusque
là, grâce à la
créativité du groupe et
à des changements de
représentations ; -
approfondir la compréhension
des phénomènes
relationnels ; -
favoriser le réflexe d'un
travail en équipe au sein des
établissements. Il
est bien évident qu'au cours de ces
séances de travail peuvent
émerger des problèmes
personnels mais ils ne sont pas «
travaillés ». Ils sont «
entendus » et reliés à
la vie professionnelle avec laquelle ils
sont en interaction et ne doivent pas
induire de confusion avec un quelconque
travail thérapeutique, même
si tout acte de formation réussi
peut conduire à des changements
personnels, parfois en profondeur. «
C'est en profondeur seulement que les
distances se raccourcissent. » Paul
Ricoeur 2 - Le
cadre de fonctionnement Pour
permettre aux participants du groupe
d'analyse de la pratique professionnelle
(GAPP) de travailler la relation à
leur métier et de s'appuyer sur
l'expérience des autres, leurs
difficultés et leurs
réussites, un cadre
sécurisant est indispensable.
Ce cadre est élaboré
sur le principe des stages de formation
que j'anime régulièrement et
comporte des spécificité
liées aux objectifs. Bien
entendu, ce groupe ne peut être
composé que de volontaires,
même si des suggestions peuvent
être faites avec profit pour inciter
des chefs d'établissement à
aller se ressourcer dans une structure de
ce type. Un
proviseur ou un principal ne peuvent
participer au même groupe que leurs
adjoints. Il est tout aussi évident
à l'expérience, que
là comme ailleurs, ce ne sont pas
ceux qui sont les plus en
difficulté qui y
participent. A -
Un cadre spatial Il
est utile d'adopter un lieu neutre
où aucun des participants n'a de
responsabilité, sous peine
d'être sollicité et
dérangé par l'institution.
Les téléphones portables
sont invités à se mettre en
veille. B -
Un cadre temporel Étant
donné le caractère
expérimental de ce travail nous
avions prévu une journée de
7 heures par trimestre pour ne pas trop
alourdir la charge des participants et
tenir compte de la longueur des
déplacements dans une
académie étendue. C
- Un cadre
d'attitudes Il
est sous-tendu par les
références théoriques
et les valeurs éthiques auxquelles
je me réfère et que je
veille à mettre en pratique dans
l'animation : l'écoute
bienveillante, le respect de la
confidentialité, l'implication
contrôlée, le respect des
limites de chacun. Cette manière
d'être, adoptée aussi par les
stagiaires, ouvre ainsi sur un climat de
confiance et par isomorphisme
amène à transférer
cet esprit dans les relations au sein de
l'établissement de
rattachement. D -
Un cadre
théorique L'approche
globale de la personne, du groupe et de
l'institution est fondée sur une
conception systémique
inspirée de l'École de
Palo-Alto et qui ouvre sur les
théories de la complexité
proposées par Edgar
Morin. L'accueil
et l'écoute bienveillante renvoient
à Carl Rogers dont s'est beaucoup
inspiré André de Peretti ;
l'écoute de l'inconscient des
personnes et du groupe s'appuie sur la
théorie psychanalytique. La
Gestalt, à la fois dans ses
fondements de référence au
personnalisme et à
l'existentialisme fournit un appui
conceptuel qui met en valeur la
responsabilisation des personnes et la
prise en compte de la globalité de
la personne dans « l'ici et le
maintenant » du groupe et dans ses
contacts avec les différents
champs. E
- Un cadre
méthodologique La
méthodologie de travail s'appuie
pour l'essentiel sur des cas
apportés par les stagiaires et
analysés avec différents
outils. Un temps de parole libre sans
jugement est toujours
réservé après chaque
travail et des pointages de «
théorie vivante » sont
apportés selon la
demande. Pour
explorer ces situations, j'utilise des
outils adaptés issus de mon
expérience et de mes
différentes formations et
références
théoriques. L'approche globale de
la personne et de l'institution
amène à mettre en jeu des
représentations actives des
conflits internes et externes qui animent
le participant : jeu de rôles et
psychodrame, repérage des
ressources de la personne avec utilisation
des outils de visualisation externe de
Louis Schorderet Bernard
est fraîchement nommé dans un
collège d'une petite ville
paisible. En partant, son
prédécesseur lui
décrit l'établissement sous
des dehors engageants. Un seul
problème : le professeur de
sciences boit . Tout le collège
porte ce problème, des inspections
ont eu lieu, des parents se sont plaints,
les collègues traquent tout signe
d'alcool, fouillent ses affaires. Le
Principal est quant à lui "
emporté " par ce courant : il
délaisse les autres
préoccupations, inquiet, craignant
à la fois des accusations de
négligence de la part de ses
supérieurs, le suicide potentiel de
ce professeur, les manifestations des
parents, et les perturbations
apportées aux élèves.
Toute l'activité du collège
semble consacrée au salut de ce
professeur. Utilisant les ressources du
groupe, je lui propose de visualiser et de
représenter les
éléments qui
caractérisent la
personne-problème : ses
qualités , ses défauts .
Curieusement , il choisira pour
représenter l'alcoolisme, la
stagiaire la plus petite et la plus menue.
L'abondance de qualités
symbolisées finit par engloutir
cette dernière. L'expérience
suit le même processus quand je
suggère à Bernard de
représenter le " problème "
dans l'ensemble des activités et
préoccupations que Bernard doit
normalement assumer. En
remaniant les figures sur le fond, Bernard
va très vite cesser d'être
envahi et d'envahir son entourage avec
cette situation. Ce sera le cas
également dans le groupe de travail
que j'animais où il occupait tout
l'espace. La pression s'est
relâchée au collège et
si le professeur de sciences naturelles
boit toujours, il est le seul
désormais à avoir un
ulcère à l'estomac et
envisage d'entreprendre une
thérapie ! -
de sortir les chefs
d'établissement de leur
isolement dans lequel ils s'enferment
trop souvent débordés par le
quotidien «la solitude appelle
à la solidarité
» -
de leur permettre de travailler les
représentations de leur
rôle (et de leurs rôles) en
les confrontant avec celles de leurs
collègues ; -de
leur faciliter la relation à leur
fonction d'autorité souvent
délicate, notamment dans leur
première affectation où la
confrontation avec les collègues
enseignants dont ils viennent à
peine de quitter le « corps »
; -
D'arriver à mettre en place un
fonctionnement d'équipe et les
délégations
nécessaires ; -
de leur permettre de développer
leurs fonctions d'animation
vis-à-vis de leurs collaborateurs
; -
de sortir du « boulevard de la
plainte » pour reprendre une
image de Louis Schorderet, pour être
plus acteur de changement; -
d'augmenter leur capacité
à être alternativement
les hommes qui séparent pour mieux
relier ; -
de pouvoir affronter les situations de
stress liées aux pressions
multiples et contradictoires qu'ils vivent
au quotidien (enseignants,
élèves, parents, syndicats,
organismes de tutelle ou partenaires... la
liste est longue...) et de vivre moins
douloureusement certaines situations
où les conflits internes sont
lourds, comme les signalements, les drames
vécus dans les
établissements, la gestion de
personnels en grande difficulté...
; -
de bénéficier d'effets
imprévus sur leur vie
personnelle. Balint
faisait appel à des médecins
-psychanalystes compte tenu du contexte de
l'époque. Je suggère en tous
cas des personnes formées à
l'écoute des personnes et du
groupe, appartenant ou non à
l'Éducation nationale. Un groupe de
ce genre ne peut être animé
dans l'amateurisme. Les
participants doivent être
volontaires et s'engager à suivre
toutes les séances ce qui
amène déjà à
une évolution de leurs
représentations de l'urgence, de la
hiérarchisation de leurs
obligations et de leur capacité
à déléguer et le
rythme des séances doit tenir
compte des réalités
géographiques et des
spécificités
locales. Nous
sommes actuellement sur des projets
en Suisse, au Luxembourg et dans
l'enseignement privé sous contrat,
qui semblent demandeurs de cette mise en
place et je me réjouis de voir que
cette initiative régionale fait
école. Face
à un monde qui bouge, les chefs
d'établissements doivent affronter
comme d'autres catégories de
populations, l'incertitude et les
ruptures". Cet outil parmi d'autres est un
levier précieux pour devenir acteur
et non victime du
changement. Les
entreprises n'ont rien fait d'autre en
proposant à leurs dirigeants et
cadres du coaching individuel ou en
groupe. La dénomination a seulement
répondu aux exigences de la
modernité Le chef
d’établissement et
l’analyse des pratiques:
cahiers-pedagogiques.com <<Chère
Madame Bonicel, Je me réjouis d'avoir
trouvé votre site. Je suis médecin
psychiatre, psychothérapeute
cognitiviste-comportementaliste et
spécialiste en thérapie
systémique, à Strasbourg. J'ai fait
du coaching (par exemple à ARTE), et j'ai
toujours eu envie de faire des séances de
supervision-coaching pour les enseignants qui
consultent nombreux chez moi, eu égard aux
problèmes énormes auxquels ils sont
confrontés. Ma question est d'ordre
pratique: les enseignants sont, individuellement,
très intéressés par de telles
séances, mais ils me font remarquer que cela
ne peut se faire dans le cadre de l'Education
Nationale. Quand je vous lis, je remarque que cela
est pourtant possible. Quelle est la filière
à suivre? Qui donne le feu vert? A qui
s'adresser? Merci pour votre aide. Je pense que
j'aurai d'autres questions, au fur et à
mesure que les choses se mettront en place.
Veuillez recevoir, Madame Bonicel, l'expression de
mes sentiments les meilleurs.>> <<Bonjour
Madame Bonicel, j'apprécie chaque fois que
je me retrouve avec un discours aussi humanisant.
Une question: Dans ma commission scolaire, certains
cadres qui m'apparaissent des êtres
plutôt de "pouvoir" ont une influence parfois
désastreuse sur des chefs
d'établissement. Qu'est-ce qu'une
enseignante consciente de ces attitudes peut faire
pour aider? Toutes mes
amitiés!>>
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