Dernière de couverture Intervention et changement dans l'entre-prise
est la traduction française de The changing
culture of a factorv de Elliott JAQUES. Il s'agit
d'un ouvrage très connu des organisateurs et
des psycho-sociologues, auquel se
réfèrent sans cesse les grands
théoriciens actuels du changement dans les
organisations. Il a pris place, à
côté des oeuvres de Taylor ou de
Drucker, parmi les grands classiques de la
théorie des entreprises. Ce n'est pas un hasard. Elliott Jaques,
médecin, psychanalyste, spécialiste
de la dynamique de groupe, appartient à
l'équipe du Tavistock Institute de Londres,
qui a joué un rôle moteur dans
l'évolution de la psychosociologie et dans
la recherche de modèles d'intervention
facilitatrice des processus de changement.
L'ouvrage que l'on va lire est unique en son genre.
Il décrit le travail effectué par une
équipe du Tavistock Institute à la
Glacier Metal Company, dans le cadre d'une
expérience sur le terrain d'une
recherche-action où, comme en psychanalyse,
la théorie et la pratique sont
inséparables. Il ne s'agit pas ici d'un
compte-rendu extérieur aux participants,
mais du récit de l'intervention,
approuvé par l'ensemble des personnes en
présence, de la direction aux responsables
syndicaux. Cette intervention a été
suivie d'un changement assez éloquent pour
qu'elle ait été à l'origine de
toute une série de recherches et de
publications; le travail (le l'auteur lui a valu le
grade de Docteur ès lettres (Ph. D.) de la
plus importante université des États
Unis, l'Université Harvard. Le manque d'une traduction française de
cet ouvrage de référence avait
souvent été regretté. Elle
comble donc une lacune. Elle intéressera,
bien entendu, les étudiants et les
spécialistes en psychologie industrielle et
en management ; les psychosociologues et les
organisateurs en feront un outil de travail. Mais
elle apportera bien des lainières aux cadres
qui trouveront ici un cas réel et
réussi d'action (le change-ment dans et par
l'établissement d'une relation de
consultation. Il fallait un lien entre le texte anglais et la
pensée française. Jean DUBOST membre
de l'Association pour la Recherche et
l'Intervention psycho-sociologiques et
spécialiste confirmé a écrit
la présentation de cette étude. Table des matières Introduction de J. Dubost Avant-propos de A.T.M.
Wilson PREMIÈRE PARTIE —
Les données 1. Conception et débuts du projet
. . .. . Le plan opérationnel du projet. Les trois
premiers mois. Le rôle indépendant de
1'Equipe de recherche. La ligne de conduite
régissant la publication des
résultats. Le début de l'étude
sur le terrain. La marche du projet. 2. Histoire de la firme : 1898-1949 De la métallurgie à la
construction mécanique (1914-1935).
L'évolution dans les méthodes de
management (1935-1941). L'introduction et le
développement de la consultation paritaire
(1941-1947). Croissance du personnel et politique
technique. Les débuts de la relation entre
l'Institut et la Glacier Metal. Un problème
à la fonderie en 1947. Trois
événements récents
(1948-1949). 3. L'organisation de la firme en 1948 L'usine de Londres. L'organisation formelle. La
gestion du personnel. Aspects économiques et
sociaux. Code de justice industrielle. Principes de
consultation. DEUXIÈME PARTIE —
Trois années de changement 4. Le Département entretien
(Méthodes de rémunération et
moral) Organisation et histoire du Département.
La nature du problème. Négociations
sur les salaires. Attitudes au niveau de l'atelier.
L'inter-dépendance du moral et des
méthodes de rénumération.
Négociation contre perlaboration. Les
problèmes moraux sous-jacents sont pris en
main. Etablissement du Conseil d'atelier.
L'application du changement sur les salaires.
Conclusion. 5. Le Comité d'entreprise (Les
problèmes de coopération entre la
Direction et les travailleurs) « Les problèmes essentiels de
consultation paritaire... » Etude des minutes
du Comité d'entreprise. Les attitudes des
membres du Comité d'entreprise. Les
recommandations sur les Commissions permanentes.
Anxiétés sous-jacentes à la
discussion sur les Commissions permanentes. La
Conférence du week-end. Une étude des
communications. Les recommandations de la
Conférence. Une étude de la structure
du Comité d'entreprise. Les nouvelles
structures proposées pour le Comité
d'entreprise. Evolution syndicale. La nouvelle
structure est adoptée. Conclusion. 6. Le Comité des
délégués (Relations entre
représentants des travailleurs) Les impressions générales du
Comité des délégués. Le
coût en temps et en argent de la consultation
paritaire. Examen de la fonction du Comité
des délégués. Blocages dans
les communications. Problèmes de
communication non résolus. Le leadership
ouvrier en situation de coopération. 7. Le Comité des surintendants (Les
problèmes organisationnels de la ligne
hiérarchique) Composition du Comité. Position du
problème. L'absence d'une politique. Les
relations entre surintendants. L'élaboration
d'une nouvelle structure. Les résultats du
changement de structure. La nécessité
d'une ligne hiérarchique claire.
L'apparition d'un Comité des cadres
exécutifs de l'usine. Conclusion. 8. Le Comité des chefs de
division (Direction générale et
autorité exécutive Données fondamentales. Réunions
spéciales du soir. Attitudes en-vers
l'autorité. Clarification des rôles et
des procédures. Elucidation de la politique
directoriale. Communications dans les deux sens
dans la ligne hiérarchique. Conclusion. TROISIÈME PARTIE — Analyse du
changement 9. Définitions (Quelques termes
nécessaires à l'analyse) La structure sociale, le rôle et les
relations de rôle. La culture. La
personnalité et sa distribution.
L'interaction de la structure. de la culture et de
la personnalité. La politique de
l'entreprise : objectifs, principes et programmes.
La responsabilité, l'autorité et le
pouvoir. Le processus des sanctions. 10. La sanction de l'autorité
(Consultation paritaire et élaboration de la
politique) Sanctions de système et de rôle
d'origine sociale. Les sanctions internes de
l'organisation. La régulation du pouvoir.
L'élucidation de la politique. 1 1. Le système exécutif
(L'autorité en action) L'organisation de l'autorité. Sources de
stress dans le leadership de groupes de structure
T. Egaux dans le même groupe
hiérarchique. Mécanismes inconscients
pour affronter les stress. Le processus
d'adaptation exécutive. La ligne
hiérarchique étendue. 12. L'adaptation sociale (La nature des
processus de changement dans l'usine Clarification de rôle et changement
organisationnel. La communication et les processus
de changement. Tension de groupe et perlaboration.
Résumé : une interprétation
générale du développement de
la Glacier Metal. Appendice 1. Politique de la
compagnie Appendice 2. Règlement d'entreprise
sur la politique régissant la conduite des
cadres Bibliographi Index Un passage <<Mon expérience personnelle
récente m'a montré, de façon
impressionnante, combien les individus utilisent
les institutions dont ils sont membres pour
renforcer des mécanismes individuels de
défenses contre l'anxiété, en
particulier contre le retour de ces
anxiétés primaires, paranoïdes
et dépressives, décrites pour la
première fois par Mélanie Klein.
comportements en société avec le fait
de se défendre contre
l'anxiété psycho-tique, je ne
souhaite d'aucune façon suggérer que
les relations sociales ne remplissent aucune autre
fonction qu'une fonction défensive de cette
sorte. A titre d'exemples d'autres fonctions, je
citerai, aspect tout aussi important, l'expression
et la satisfaction des pulsions libidinales dans
des activités sociales constructives, aussi
bien que la coopération sociale dans des
institutions offrant des possibilités de
création et de sublimation. Mon propos cependant est de me limiter, dans ce
texte, à l'examen de certaines fonctions de
défense ; ce faisant, j'espère
éclairer et préciser les processus
selon lesquels les mécanismes
d'identification projective et introspective
relient les conduites individuelles et
sociales. L'hypothèse spécifique que
j'examinerai est que l'un des
éléments primaires de cohésion
reliant les individus dans des associations
humaines institutionalisées est la
défense contre l'anxiété
psychotique. En ce sens, on peut penser que les individus
projettent à l'extérieur les pulsions
et les obiets internes qui, sinon, seraient la
source d'anxiété psychotique, et
qu'ils les mettent en commun dans la vie des
institutions sociales où ils s'associent.
Ceci n'est pas dire que les institutions
utilisées de cette façon deviennent
« psychotiques », mais ceci implique
effectivement que nous nous attendions à
trouver dans les relations de groupe des
manifestations d'irréalisme, de clivage,
d'hostilité, de suspicion e[ d'autres
formes de conduites mal adaptées.>>
Elliott Jaques in Levy p. 546 Commentaire Un classique
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